Aprendiendo de Marciano

Una reflexión cada domingo.

Sobre mí

Autor: Raúl

  • 015 · Rechazar lo que te gusta

    015 · Rechazar lo que te gusta

    Elegir también forma parte del trabajo.

    Durante la carrera presenté un proyecto para el que había hecho varias maquetas. Para documentarlas, hice 24 fotografías: un carrete entero.

    En aquella época había que llevarlo a revelar, esperar y volver después a recoger las copias en papel. Yo acudí a uno de aquellos establecimientos de fotografía regentados por chinos que había en Moncloa. Todo aquello costaba tiempo y dinero.

    Las fotografías me gustaban, así que decidí pegarlas prácticamente todas. Solo descarté algunas que no habían quedado bien.

    Cuando mi profesor de Proyectos vio el trabajo, me dijo:

    • Has puesto demasiadas fotos.
    • Ya, pero es que tenía tantas que no sabía cuál elegir. Me gustan todas.
    • Precisamente. Una de las cosas más importantes del trabajo de un arquitecto es elegir.

    Su respuesta se me quedó grabada.

    Yo no veía el problema. Si las fotografías me gustaban y, además, me habían costado tiempo y dinero, ¿por qué iba a prescindir de ellas? Pensaba que lo lógico era aprovecharlas.

    Pero mi profesor no estaba valorando cada fotografía por separado. Me estaba señalando algo bastante más incómodo: que me gustaran no era una razón suficiente para incluirlas todas.

    Disponer de muchas opciones no significa que tengamos que utilizarlas todas.

    Elegir obliga a establecer prioridades, a decidir qué aporta algo, qué repite lo que ya hemos contado y qué puede distraer de lo verdaderamente importante. También obliga a renunciar a opciones que pueden gustarnos, pero que no caben todas.

    Y renunciar cuesta.

    Cuando algo nos ha exigido esfuerzo, todavía resulta más difícil dejarlo fuera. Cada fotografía, cada plano, cada página o cada idea parece merecer su sitio. Sin embargo, mostrarlo todo no siempre mejora el resultado. A veces ocurre precisamente lo contrario: lo importante termina perdido entre todo lo demás.

    La conocida frase de Mies van der Rohe, «menos es más», lo resume muy bien. Pero conseguir ese «menos» no supone necesariamente trabajar menos. De hecho, exige un esfuerzo adicional: comparar, descartar y decidir entre varias posibilidades que podrían ser igualmente válidas.

    Aquella conversación hablaba de arquitectura, pero la lección iba mucho más allá.

    La vida es una sucesión constante de decisiones. Elegimos un camino y dejamos otro. Dedicamos tiempo a una cosa y renunciamos a emplearlo en otra. Incluso cuando todas las opciones nos gustan, llega un momento en el que tenemos que decidir.

    No podemos conservarlas todas.

    Yo había hecho muchas fotografías y me gustaban casi todas.

    El profesor no me pidió que hiciera más.

    Me pidió algo más difícil: que eligiera.

    Y elegir significaba rechazar parte de lo que me gustaba.

    Raúl Carmona Muñoz

  • 014 · Yo vivo del menú del día

    014 · Yo vivo del menú del día

    Muchos pocos en lugar de pocos muchos.

    A veces, hablando con compañeros, aparecen oportunidades de grandes proyectos. La conversación suele ir hacia cómo conseguirlos, cómo acceder a esos encargos o cómo dar ese salto.

    Yo suelo salir con una respuesta bastante menos entusiasta:

    – No, no. Si yo vivo del menú del día.

    Lo he dicho muchas veces. Y no me refiero a que nos conformemos con proyectos pequeños mientras esperamos que llegue uno grande. En realidad, casi prefiero que no llegue.

    Nuestro menú del día es el cálculo de la estructura de una vivienda, las instalaciones de un edificio de ocho viviendas y otros encargos similares. Y hay algo fundamental: la recurrencia. Muchos clientes vuelven a confiar en nosotros para su siguiente proyecto. Se termina un trabajo, pero la relación continúa.

    Nuestro ciclo es bastante sencillo: el trabajo entra rápido, se hace rápido y se cobra rápido. Después viene otro, y otro. La organización está preparada para trabajar así y tenemos buena parte del proceso sistematizado.

    De vez en cuando aparece lo que llamamos una boda o una comunión: un proyecto mucho mayor.

    Desde fuera puede parecer una noticia estupenda. Pero ese encargo no llega a una oficina vacía, con todo el mundo esperando a tener algo que hacer. Llega a una actividad que ya está funcionando, con otros trabajos en marcha y compromisos que atender.

    Una boda no consiste simplemente en servir unos cuantos menús más. Puede cambiar el ritmo de toda la cocina.

    Además, ese ir pasando de un proyecto a otro nos aporta algo que no siempre se ve. El equipo se enfrenta a situaciones muy distintas y va acumulando una especie de «hemeroteca» de casos y soluciones. Lo aprendido en un trabajo puede ayudarnos a resolver el siguiente. Esa variedad nos da experiencia y agilidad.

    Claro que también exige cintura. Hay que cambiar de registro y adaptarse a muchos clientes, cada uno con su personalidad y su manera de trabajar. Los encargos pueden ser pequeños, pero atenderlos y coordinarlos requiere esfuerzo. Hace falta muchos para alcanzar un determinado volumen de actividad.

    Son muchos pocos en lugar de pocos muchos.

    A cambio, esa continuidad de trabajos y de ingresos nos facilita la gestión de la caja y mantiene al equipo en movimiento. No es una fórmula para todo el mundo, pero es la manera en que hemos organizado nuestra actividad.

    Por eso, cuando aparece una gran oportunidad, no miramos solamente lo que podría aportar. También pensamos en lo que puede alterar.

    No me compensa una boda si, para atenderla, tengo que dejar de servir el menú del día.

    Raúl Carmona Muñoz

  • 013 · Los viernes, marrones

    013 · Los viernes, marrones

    Los imprevistos son inevitables. Los apretones de última hora no deberían serlo.

    Hace poco hablaba con un compañero que lleva tres años trabajando con nosotros y caímos en la cuenta de que, durante todo ese tiempo, nunca había vivido uno de esos apretones provocados por una entrega. Nunca habíamos tenido que quedarnos más horas para terminar precipitadamente un trabajo que debía salir al día siguiente.

    En muchas empresas eso podría parecer poco destacable. En determinados despachos de arquitectura e ingeniería resulta casi una rareza.

    Al pensar en ello, me acordé de mis comienzos profesionales.

    Terminé la carrera un octubre y empecé a trabajar inmediatamente en una empresa inglesa que tenía un despacho de arquitectura en Madrid.

    Mi primer fin de semana coincidió con el puente del Pilar. Fueron jueves, viernes, sábado y domingo. Los cuatro días encerrado trabajando.

    Aquello no fue una situación excepcional. Era raro pasar un sábado sin trabajar y también una semana sin salir algún día a las nueve o las diez de la noche.

    Yo venía de estudiar arquitectura, con su dinámica de encerronas, entregas y noches sin dormir. Comenzar la vida profesional de aquella manera ni siquiera me pareció demasiado extraño. Era casi una continuación de la carrera. Durante muchos años acepté que esos apretones formaban parte de la profesión. Yo mismo los he vivido y he trabajado todas las horas que han sido necesarias para sacar adelante una entrega.

    Pero una cosa es lo que uno decide hacer y otra muy diferente convertirlo en el sistema de trabajo de todo un equipo. No podía pedirles que asumieran como normal una forma de trabajar que dependía constantemente de quedarse más horas.

    Todos los lunes tenemos una reunión de equipo en la que repasamos los trabajos, organizamos la semana y establecemos las fechas de entrega. En esas reuniones suelo insistir en que no sean optimistas. No les estoy pidiendo que piensen que todo va a salir mal. Les estoy pidiendo que no organicen la agenda suponiendo que todo va a suceder exactamente como hemos previsto.

    Nuestra semana laboral tiene cinco días, pero la planificamos como si tuviera cuatro. Reservamos aproximadamente un veinte por ciento de nuestra capacidad para los imprevistos. La idea se resume en una frase:

    • Los viernes, marrones.

    Eso no significa que los viernes estén vacíos ni que los problemas esperen educadamente hasta entonces. Los marrones pueden aparecer cualquier día. Significa que no comprometemos de antemano toda nuestra capacidad y conservamos cierto margen, cierta cintura, para responder cuando algo se complica.

    En nuestro trabajo surgen cambios, consultas inesperadas, información que llega tarde o problemas que necesitan una respuesta rápida. A veces aparece una incidencia en una obra que no puede esperar, porque la obra manda.

    Hay circunstancias en las que debemos adaptarnos a las necesidades del cliente. Sería absurdo negarlo. Pero esas circunstancias deben ser excepciones. Si cada nueva petición se convierte automáticamente en nuestra máxima prioridad, alguien terminará pagando las consecuencias: otro cliente, el equipo o nosotros mismos.

    Cuando una agenda está ocupada al cien por cien, cualquier imprevisto solo puede resolverse retrasando otro trabajo o prolongando la jornada.

    La carga real de los marrones no suele alcanzar ese veinte por ciento que reservamos. Habrá semanas más tranquilas y otras en las que el margen se consuma por completo. Sin embargo, su utilidad no debe medirse únicamente por las horas que finalmente ocupa, sino por los compromisos que nos permite cumplir.

    Normalmente entregamos nuestros trabajos en la fecha acordada o incluso antes. Es muy raro que entreguemos fuera de plazo. Por supuesto, alguna vez sucede. A veces faltan datos y otras, sencillamente, nos equivocamos nosotros.

    Ningún sistema elimina todos los errores ni permite controlar todo lo que ocurre. Lo que sí puede evitar es que vivamos permanentemente al límite.

    Quizá el mejor resultado de nuestro sistema no sea solamente que cumplamos las fechas. También es que nadie tenga que asumir que las noches, los fines de semana y las entregas agónicas forman parte inevitable de su profesión.

    Por eso, cada lunes seguimos organizando la semana como si tuviera cuatro días.

    Los viernes, por si acaso, los dejamos para los marrones.

    Raúl Carmona Muñoz

  • 012 · Facturar no es ganar

    012 · Facturar no es ganar

    No basta con hacer bien el trabajo. También tienen que salir los números.

    Hace tiempo, hablando con un compañero y amigo sobre nuestra profesión, le dije algo aparentemente muy sencillo:

    • Tenemos un problema. Muchas veces no sabemos cuánto ganamos.

    Le puse un ejemplo:

    • Si preguntas a más de un arquitecto cuánto ganó el año pasado, es posible que responda que ganó 45.000 euros, cuando, en realidad, eso fue lo que facturó.

    Y facturar no es ganar.

    La facturación es una cifra visible. El beneficio, en cambio, permanece escondido detrás de todo lo que ha sido necesario para conseguir esos ingresos.

    La oficina, los sueldos, los colaboradores, los programas informáticos, los equipos, los seguros, los desplazamientos, la formación o la gestoría son algunos de los gastos más evidentes. Los reconocemos fácilmente porque suelen llegar acompañados de una factura. Pero hay otros costes que no se ven con tanta claridad.

    Entre ellos está nuestro propio tiempo.

    Un proyecto no ocupa únicamente las horas que dedicamos a dibujar, calcular o redactar documentos. También están las reuniones, las llamadas, los correos, las visitas de obra, las modificaciones que no cobramos, el seguimiento de los pagos y los presupuestos que preparamos para trabajos que finalmente no nos encargan.

    Todo ese tiempo es necesario para que nuestra actividad funcione. Aunque no aparezca reflejado en ninguna factura, también tiene un coste.

    Incluso podemos llegar a llamar beneficio a lo que, en realidad, es la remuneración de nuestro propio trabajo. Si después de pagar los gastos externos queda una cantidad, pero para conseguirla hemos dedicado cientos de horas, quizá no estemos ante un negocio rentable. Quizá simplemente nos estemos pagando a nosotros mismos un sueldo que nunca hemos calculado.

    Esta situación siempre me ha resultado paradójica.

    Somos capaces de calcular una estructura, justificar una instalación o medir una obra con enorme precisión. Revisamos partidas, detectamos desviaciones y discutimos hasta el último céntimo del presupuesto de un proyecto.

    Sin embargo, muchas veces no sabemos cuánto nos cuesta producir nuestro propio trabajo.

    Desconocemos cuántas horas hemos dedicado realmente a un proyecto, qué parte de nuestros gastos generales debería soportar, cuánto margen nos ha dejado o si, después de todo el esfuerzo realizado, hemos obtenido algún beneficio.

    Mientras tenemos trabajo, es fácil pensar que la actividad funciona. Los proyectos ocupan nuestro tiempo, llenan la agenda y mantienen al equipo en marcha. Desde fuera, incluso puede parecer que todo va bien.

    Los números quizá digan otra cosa.

    Un proyecto puede estar técnicamente bien resuelto, terminarse dentro del plazo y dejar satisfecho al cliente. Podemos sentirnos orgullosos del resultado y considerar que hemos realizado un buen trabajo.

    Y seguramente será cierto. Pero eso no significa necesariamente que haya sido un buen proyecto para nosotros.

    El proyecto puede ser un éxito profesional y, al mismo tiempo, un fracaso económico. Ambas cosas pueden suceder a la vez.

    Tampoco facturar más resuelve necesariamente el problema. A veces confundimos crecer con trabajar más.

    Y no siempre son lo mismo.

    Conocer nuestros números no significa convertir cada decisión en un cálculo puramente económico. Hay proyectos que aceptamos porque nos interesan, porque queremos ayudar a alguien, porque nos permiten aprender, porque mejoran nuestro posicionamiento o porque pueden abrirnos otras puertas.

    Todas esas razones pueden ser perfectamente válidas, pero incluso entonces conviene saber cuánto nos cuesta la decisión.

    No es lo mismo aceptar conscientemente un proyecto con poco margen por una razón estratégica que descubrir, cuando ya ha terminado, que hemos trabajado durante meses sin obtener prácticamente nada.

    En el primer caso estamos tomando una decisión. En el segundo, simplemente no conocíamos nuestros números.

    Con el tiempo he comprendido que saber cuánto ganamos no es una cuestión de obsesionarse con el dinero. Es una forma de proteger nuestra actividad, a nuestro equipo y nuestro propio tiempo.

    Nos permite decidir qué proyectos aceptar, qué honorarios necesitamos, qué clientes nos interesan, cuándo debemos contratar, dónde estamos perdiendo recursos y qué parte del trabajo aporta realmente valor.

    También nos permite decir que no.

    Porque para rechazar un encargo no basta con estar muy ocupado. A veces necesitamos saber que aceptarlo supondría dedicar una gran cantidad de tiempo a un trabajo que no contribuye ni a nuestra rentabilidad ni a nuestros objetivos.

    Aquella conversación con mi amigo partía de una pregunta muy sencilla:

    • ¿Cuánto hemos ganado realmente?

    Lo preocupante no es confundir alguna vez la facturación con el beneficio. Lo preocupante es llevar años trabajando sin habernos hecho nunca la pregunta.

    Los números no son algo ajeno a nuestra profesión ni una preocupación que debamos dejar exclusivamente en manos de la gestoría. Forman parte de las decisiones que determinan qué tipo de actividad estamos construyendo y cuánto tiempo podremos mantenerla.

    Podemos hacer muy bien nuestro trabajo y, al mismo tiempo, estar haciendo muy mal nuestros números.

    Y, al final, el beneficio no es lo contrario de hacer bien el trabajo.

    Es lo que nos permite seguir mañana.

    Raúl Carmona Muñoz

  • 011 · Un vídeo y un partido del Real Madrid

    011 · Un vídeo y un partido del Real Madrid

    El boca a boca y el marketing no son incompatibles.

    En enero de 2021 una borrasca llamada Filomena provocó grandes nevadas en buena parte de España. Muchas cubiertas de edificios colapsaron y se vinieron abajo. Las imágenes eran devastadoras.

    Por entonces se puso en contacto con nosotros un señor que pertenecía al consejo de administración de un colegio de la Comunidad de Madrid. La cubierta de su pabellón deportivo se había venido abajo y necesitaban rehacerla.

    Yo no conocía aquel colegio. Nunca había oído hablar de él.

    Él, sin embargo, había visto nuestros vídeos en YouTube, en los que mostramos el desarrollo de cálculos de estructuras de edificios. A través de ellos nos había conocido y había decidido contactar con nosotros. Quedamos para reunirnos en la oficina y hablar del proyecto.

    Días después, nos llamó otro señor.

    También pertenecía al consejo de administración de un colegio. Y también necesitaban ayuda con la cubierta de su pabellón.

    Esta vez, el contacto venía de un amigo arquitecto, que además es cliente de EasyCTE. Ambos se sentaban juntos en el Santiago Bernabéu, el estadio del Real Madrid. Hablaron de lo ocurrido y mi amigo le dio mi número de teléfono.

    Los dos señores pertenecían al consejo de administración del mismo colegio.

    Era el Colegio Villa de Móstoles.

    Habían llegado hasta nosotros por separado, sin que una vía tuviera nada que ver con la otra. Uno había visto nuestros vídeos. El otro tenía la recomendación de alguien que conocía nuestro trabajo.

    Un vídeo y un partido del Real Madrid.

    La cubierta del pabellón, que la habían hecho apenas unos años atrás, se había venido totalmente abajo. Estaban desolados. Había que reconstruirla, pero después de lo que habían sufrido buscaban algo más que una solución técnica. Buscaban seguridad. Necesitaban saber en quién podían confiar.

    Aquellos dos contactos nos dieron la oportunidad de participar en una selección entre más de cinco equipos.

    Hubo varias reuniones antes de que tomaran una decisión. Yo decía, medio en broma, que aquello parecía un «tercer grado».

    Y lo entendía. Necesitaban preguntar, contrastar y asegurarse de a quién confiaban la reconstrucción. Una recomendación o unos vídeos podían abrirnos la puerta; la decisión exigía mucho más.

    Finalmente, nos seleccionaron.

    Me acuerdo de aquello cuando alguien me dice que la mejor publicidad es el boca a boca. Lo escucho a menudo entre compañeros de profesión.

    Claro que tiene un valor enorme. Alguien conoce tu trabajo, confía en ti y se atreve a recomendarte. Está poniendo también en juego su propia credibilidad. Yo soy el primero en valorarlo.

    Pero cuando esa frase se utiliza para justificar que no hace falta hacer marketing ni publicidad, ahí ya no estoy de acuerdo.

    Me cuesta entender esa necesidad de elegir. Si una recomendación puede traernos un cliente y un vídeo también, no veo qué sentido tiene cerrar uno de los caminos.

    Sé el trabajo que hay detrás de nuestros vídeos. Prepararlos, explicar algo para que se entienda, grabar, revisar, publicar. Son muchas horas dedicadas a compartir lo que sabemos.

    Y entonces alguien de un colegio del que nunca habías oído hablar se pone en contacto contigo porque te ha visto en YouTube.

    Ese trabajo empieza a tener consecuencias que no podías prever.

    Con las recomendaciones ocurre algo igualmente valioso. Un cliente se acuerda de ti cuando otra persona necesita ayuda. Tu trabajo sale de la oficina y entra en conversaciones en las que tú ni siquiera estás.

    En este caso, llegó hasta una grada del Bernabéu.

    Por eso me resisto a creer que basta con hacer bien las cosas y esperar. Hacerlas bien es nuestra responsabilidad. Pero también tenemos que facilitar que los demás puedan descubrirnos.

    No todos conocerán a uno de nuestros clientes. No todos encontrarán nuestros vídeos. No todos llegarán por el mismo sitio.

    El colegio nos dio la oportunidad de demostrar que podíamos ayudarles. Después hubo que responder a sus preguntas, ganarse su confianza y hacer el trabajo.

    Quedaron muy contentos con el trabajo en el pabellón. Tiempo después nos invitaron a participar en la ampliación del colegio, que también nos adjudicaron y que se terminó en 2025.

    Aquellos primeros contactos habían acabado dando lugar a dos proyectos.

    Un vídeo y un partido del Real Madrid habían conseguido que nos encontraran.

    Nuestro trabajo les dio motivos para volver.

    Raúl Carmona Muñoz

  • 010 · ¿Qué quiero ser de mayor?

    010 · ¿Qué quiero ser de mayor?

    Si no decidimos qué queremos construir, el día a día terminará decidiendo por nosotros.

    Durante muchos años no paraba.

    Correos, llamadas, dudas, documentos que revisar, proyectos que desarrollar, visitas de obra… Una cosa se mezclaba con la siguiente y cada jornada acababa convirtiéndose en una sucesión intensa de asuntos que resolver.

    Al terminar el día estaba agotado. Había hecho muchas cosas, pero, a veces, tenía la extraña sensación de no haber hecho nada.

    Naturalmente, no era cierto. Había trabajado muchísimo y casi todo lo que había hecho era necesario. Los proyectos tenían que salir, los clientes necesitaban respuestas y los problemas no podían quedarse sin resolver.

    La sensación procedía de otro lugar.

    Yo trabajaba permanentemente en el día a día. Respondía a lo que iba apareciendo, pero no tenía un foco claro más allá de sacar el trabajo adelante. No me detenía a pensar hacia dónde quería ir porque toda mi atención estaba puesta en resolver lo que tenía delante. Tampoco era consciente de que me faltara algo, y lo que me faltaba era una pregunta.

    ¿Qué quiero ser de mayor?

    Si uno no sabe qué quiere construir, es muy difícil que pueda reservar tiempo para hacerlo. Puede trabajar muchísimo, resolver todos los problemas que van apareciendo y, aun así, dejar que el día a día decida su camino.

    A raíz de la crisis inmobiliaria nació EasyCTE y empezó a cambiar mi forma de entender la actividad profesional. Poco a poco, mi manera de pensar fue acercándose más a la de un empresario.

    Comprendí que no bastaba con hacer bien el trabajo. También había que decidir qué quería construir alrededor de él.

    Con los años he aprendido a distinguir dos tipos de tareas.

    Por un lado están las tareas operativas. Son las que mantienen la maquinaria en funcionamiento: atender a los clientes, revisar proyectos, coordinar al equipo, resolver problemas o cumplir los plazos.

    Son fundamentales.

    Muchas veces también son urgentes, porque afectan a otras personas y tienen consecuencias inmediatas. Ninguna actividad profesional puede sostenerse sin ellas. No son tareas menores ni una distracción que debamos evitar. Gracias a ellas, el presente funciona y se cimienta el futuro.

    Pero existe otro tipo de trabajo.

    Es el que nos permite pensar en la consolidación de nuestra actividad profesional, en la dirección que queremos darle y en aquello que deseamos construir para el futuro. Consiste en observar, reflexionar, tomar decisiones y dedicar tiempo a cuestiones cuyos resultados quizá no se vean hasta dentro de meses o años.

    Estas tareas rara vez llegan acompañadas de una urgencia. Nadie suele llamarnos para recordarnos que debemos pensar. Tampoco aparece un correo exigiéndonos que reservemos dos horas para preguntarnos hacia dónde vamos.

    Por eso es tan fácil aplazarlas.

    Las tareas operativas encuentran solas un lugar en la agenda. Las estratégicas necesitan que se lo reservemos.

    Un día intenté explicárselo a un cliente con el que ya tenía cierta amistad.

    —Mi problema es que me estoy comiendo un solomillo y no lo estoy disfrutando. Estoy pensando en el solomillo que me comeré la próxima vez.

    Él me respondió:

    —Claro. Es que así es la mente de un empresario.

    No sé si aquello era una virtud o un defecto. Probablemente tuviera algo de las dos cosas. Pensar siempre en el siguiente solomillo puede impedirnos disfrutar del que tenemos delante, pero también nos obliga a levantar la vista y preguntarnos qué vendrá después.

    Él hablaba de la mente de un empresario, pero esa tensión no pertenece solo a quienes dirigen una empresa. Cualquier profesional necesita atender el presente sin dejar de construir su futuro.

    En realidad, ni siquiera se limita al trabajo.

    La vida cotidiana también se llena sola de obligaciones, compromisos y asuntos que resolver. Todos son necesarios, pero pueden ocupar cada día sin dejarnos espacio para preguntarnos qué queremos hacer con nuestra vida. Si no reservamos ese espacio, el día a día termina respondiendo por nosotros.

    Necesitamos estar en el presente y en el futuro al mismo tiempo.

    Tenemos que resolver lo que ocurre hoy, pero también dedicar una parte de nuestro tiempo a aquello que necesitaremos mañana. El problema aparece cuando lo urgente ocupa todo el espacio y no deja tiempo para nada más.

    Ahora intento organizar mi agenda teniendo en cuenta esas dos dimensiones.

    Hay momentos para atender la parte operativa y otros que reservo para pensar, escribir, ordenar ideas o tomar decisiones. No siempre consigo mantener esa separación, porque el día a día tiene una capacidad extraordinaria para invadirlo todo. Pero, al menos, ahora soy consciente de ella.

    Muchas veces, el mejor momento para ese trabajo es cuando estoy solo en la oficina y no suena el teléfono.

    Como ahora.

    Es domingo por la mañana y estoy dando forma a esta reflexión.

    No estoy contestando un correo, resolviendo una incidencia ni revisando un proyecto. No hay ninguna urgencia inmediata y probablemente nadie note mañana el resultado de estas horas.

    Sin embargo, también estoy trabajando.

    Antes ni siquiera me preguntaba hacia dónde avanzaba. Ahora intento atender lo que mantiene en marcha el presente sin permitir que el presente decida por completo hacia dónde quiero ir.

    ¡Feliz domingo!

    Raúl Carmona Muñoz